Por Danilo Pastorelli
Como gerar indicadores de desempenho quando tratamos de variáveis qualitativas? O curso de MBA em Business Coaching da Galícia Educação tem um olhar cuidadoso para essa questão. Construímos uma jornada de aprendizagem que passa também pelas Estratégias do Negócio e Cultura Organizacional e sugere alguns passos importantes de como avaliar esses tópicos.
E gerar KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho) eficazes envolve um processo cuidadoso de identificação dos objetivos de negócio, incluindo OKRs (Objectives and Key Results), determinação de métricas relevantes e estabelecimento de metas realistas. Esse universo é relativamente conhecido quando falamos de processos, área financeira e até operações no mundo corporativo.
Quando tratamos de KPIs de Cultura Organizacional, penso que o processo deve ser semelhante, mas o foco está na medição de elementos intangíveis, como valores, comportamentos e crenças que compõem a cultura de uma empresa. Para isso, é preciso uma adaptação da abordagem e a Metodologia Coaching pode ser uma aliada poderosa na busca de uma solução plausível.
No geral, em projetos de negócios, MKT, sistemas de informação ou em operações, por exemplo, os KPIs só podem medir aquilo que são dados concretamente mensuráveis e que estejam descritos previamente no escopo desses projetos. Dados qualitativos, em geral, são desprezados e acabam sendo ignorados.
Criar indicadores-chave de algo não material, como a Cultura Organizacional, é um desafio em si. Corre-se o risco de esbarrar na dificuldade de tornar mensurável variáveis subjetivas que, ao cabo, influenciam de forma determinante não apenas no clima organizacional, mas também resultados do negócio, relacionamento com stakeholders, atendimento ao cliente externo-interno, comunicação, liderança etc.
A Cultura Organizacional diz muito a respeito de como as coisas são feitas, como os problemas são resolvidos, quais as prioridades que são identificadas, como a relação entre as pessoas é estabelecida. E tudo isso, nós já sabemos, afeta muito o negócio.
Relacionar KPIs de projetos, vendas e operações a KPIs de Cultura Organizacional pode ser uma escolha estratégica de grande impacto quando pensamos na elevação de resultados e índices de eficiência e compromissos com os valores e propósitos estabelecidos pelas corporações. Esse alinhamento pode ter efeito poderoso na tomada de decisões, considerando aspectos de hard e soft skills, justificando escolhas e subsidiando a liderança com dados que consideram não apenas números, mas também a percepção das pessoas e as ações delas, conscientes ou inconscientes.
Aqui estão 10 passos sugeridos para criar KPIs de Cultura Organizacional:
- Compreender a Cultura Organizacional: a) Diagnóstico: antes de criar KPIs, é essencial ter uma compreensão clara da cultura atual da organização. Isso envolve identificar os valores, normas e comportamentos que são importantes para a empresa. b) Esse diagnóstico deve ser capaz de identificar, inclusive, crenças e valores não explícitos, pois é no cotidiano, longe das premissas publicamente colocadas, que as ações dos colabores, líderes, diretores, gerentes, VPs e presidentes, são de fato percebidas. c) Aquilo que não é dito abertamente também precisa ser mapeado. Lembre-se disso. d) Elaboração de um banco de perguntas que dê conta de perceber “como as coisas funcionam aqui, mesmo quando não há supervisores por perto”, por exemplo, “Como as pessoas reagem quando o fornecedor atrasa na entrega do insumo” ou ainda “Qual é o comportamento da liderança quando as metas de venda não são alcançadas ao final do período?”
- Definir Objetivos de Cultura: a) Estabeleça objetivos claros relacionados à cultura que a organização deseja alcançar. Por exemplo, se a empresa valoriza a colaboração, um objetivo pode ser “Fomentar a colaboração entre áreas”. Não precisa complicar, nem gerar muita firula. Vá sempre direto ao ponto. b) Aqui podemos gerar OKRs de Cultura Organizacional, objetivos de alto nível que descrevem os resultados desejados em termos de cultura; por exemplo, “Fomentar uma cultura de aprendizado contínuo e inovação” ou ainda “Estabelecer uma política de valorização daquelas pessoas que agem conforme nossos valores”. c) Como OKRs precisam ser metas claras, poderíamos imaginar, por exemplo, “Aumentar a participação em programas de treinamento em 30%”. d) Essas são métricas que contribuem para o acompanhamento de resultados chave (KPI), por exemplo, taxa de participação em treinamento. e) Para isso seria necessário a criação de mecanismos de monitoramento, como contadores de acesso digital em plataformas de e-learning (nesse caso, por exemplo) e acompanhamentos de melhorias de resultados ligados a essas competências.
- Identificar Áreas-Chave: a) Determine as áreas ou aspectos específicos da cultura que você deseja medir; por exemplo, se a confiança é um valor importante, você pode querer medir a confiança entre colaboradores e líderes. Ou entre os próprios colaboradores. b) Para tanto, é possível criar métricas simples, como escalas de 0 a 10, para que sejam classificadas situações cotidianas em que a confiança entre as pessoas, por exemplo, possa ser quantificada.c) A estratégia da escala de 0 a 10 deve sempre vir acompanhada de uma afirmação. Por exemplo, “Percebo que existe confiança em meu trabalho quando meu superior direto me incumbe de uma nova atribuição.” d) Essa escala pode também ser do tipo “Falso, Parcialmente Falso, Indiferente, Parcialmente Verdadeiro, Verdadeiro”. e) Veja que “confiança”, mesmo sendo uma variável subjetiva, pode ser transformada em dado quantitativo, quando submetemos a avaliação das pessoas a uma escala, ferramenta constantemente utilizada por coaches.
- Escolher Métricas Relevantes: a) Selecione métricas que estejam alinhadas com os objetivos e áreas identificadas; por exemplo, para medir a colaboração, você pode considerar a taxa de participação em projetos entre áreas ou o grau de diálogo entre as squads. Aliás, essa é uma preocupação de muitos líderes, quando percebem que as equipes se comunicam pouco ou não existe uma cultura de intercâmbio entre áreas. b) Uma possibilidade é a geração de uma mandala, elemento gráfico muito útil, que identifique as áreas existentes na empresa e o grau de participação delas em cada projeto ou na operação específica de um serviço ou produto. c) Evidentemente, nem todos os projetos ou operações demandam participação de todas as áreas, mas é possível mapear projetos de maneira individualizada. d) Depois de consolidados esses dados, é possível criar um índice de participação e colaboração das diferentes equipes em determinados projetos. e) Os dados recolhidos aqui, podem servir também, para a tomada de decisão e escolhas estratégicas do próprio negócio, extrapolando os limites da Cultura Organizacional. f) Um exercício de coleta e tratamento de dados – a princípio subjetivos – poderá subsidiar decisões em nível de gerência e diretoria.
- Estabelecer Metas Mensuráveis: a) Defina metas específicas e mensuráveis para cada KPI; por exemplo, se o objetivo é aumentar a colaboração, a meta pode ser aumentar a participação em projetos entre equipes em 20% no próximo trimestre. b) Ou ainda, tornar mais eficiente a comunicação e garantir que 80% dos colaboradores estejam cientes de decisões importantes que irão afetar seu desempenho, mesmo que sejam de ações ou normas tomadas em instâncias superiores ou em áreas que não estão diretamente ligadas ao colaborador. c) Revisitar constantemente esses resultados e acompanhar com feedbacks se, de fato, estão sendo perseguidos, não apenas pelas lideranças, mas por todos os colaboradores.
- Definir Responsabilidades: a) Atribua responsabilidades claras para a monitorização e gestão dos KPIs. Certifique-se de que as pessoas ou equipes responsáveis entendam o papel delas. b) As responsabilidades podem ser distribuídas por áreas ou por valores da Cultura, independentemente do setor da empresa. c) Eu sugeriria, inclusive, a criação do termo “embaixadores da cultura”, como forma de integrar a cultura ao cotidiano da empresa. d) Observe que não estou sugerindo a criação de um cargo de “fiscal da cultura”, porque o que menos precisamos dentro do ambiente corporativo é de mais alguém vigiando nossos atos. e) O “embaixador ou embaixadora” é o colaborador que representa aquele valor e os valores podem ser rotativos, estar sob a guarda de diferentes pessoas durante um período de tempo.
- Implementar Sistemas de Coleta de Dados: a) Estabeleça sistemas para coletar dados relevantes. Isso pode envolver o uso de pesquisas, entrevistas, avaliações de desempenho, entre outras fontes de informação. b) Conversas informais, embora possam não revelar dados quantitativos relevantes, também são uma forma de coleta de informações importantes sobre a Cultura Organizacional.
- Analisar e Interpretar os Dados: a) Regularmente, analise os dados coletados para entender o desempenho em relação aos KPIs. Identifique tendências, áreas de sucesso e áreas que precisam de melhoria. b) O tratamento correto desses dados passa a ser uma importante fonte de matéria prima para melhoria da comunicação, por exemplo, caso seja detectada falha no entendimento de valores entre colaboradores e stakeholders. c) É preciso reconhecer quando houver avanços e comunicar a todos que os esforços foram percebidos e começaram a gerar resultados para aquilo que a empresa considera como importante.
- Tomar Ações Corretivas: a) Com base na análise dos dados, tome medidas para abordar as áreas que precisam de melhoria e reforçar os pontos fortes da cultura organizacional. b) Os “embaixadores de cultura” podem ser acionados para colaborar no plano de alinhamento de comportamentos. c) Importante lembrar que, em se tratando de Cultura Organizacional, nada é feito de maneira isolada, sem a participação da coletividade.
- Ajustar e Adaptar KPIs conforme Necessário: a) À medida que a organização evolui, pode ser necessário ajustar os KPIs para refletir as novas metas e prioridades da cultura. b) É preciso observar novas demandas, o alinhamento a novos valores, o ajustamento a aquilo que agora é importante e, no passado, não era sequer considerado. c) Por exemplo, o acolhimento de pessoas LGBTQIA+ ou a inclusão de PCDs não era algo considerado há 1 ou 2 décadas; metas de ESG também não.
Lembre-se de que os KPIs de Cultura Organizacional são mais subjetivos do que os KPIs financeiros ou operacionais e podem requerer uma abordagem mais flexível, com mudanças a médio e longo prazo. Nada deve ser alterado de maneira brusca ou sem a adequada comunicação. Além disso, é importante envolver os membros da equipe na definição e acompanhamento dos KPIs, para promover a aceitação e a adesão à cultura desejada.Se achou que esse conhecimento foi relevante para você e para sua corporação, dê uma olhada na proposta do curso de MBA em Business Coaching da Galícia Educação. Nós construímos uma experiência de aprendizagem que vai te surpreender, pois é focada na compreensão profunda do comportamento das pessoas e no desenvolvimento humano baseado em evidências científicas, com material trazido do IOC (Institute of Coaching – Afiliado à Faculdade de Medicina de Harvard) e produzido a partir das melhores práticas reconhecidas pelo mercado.
