A McKinsey identificou, em pesquisa própria, que empresas que executam processos de transformação organizacional com rigor apresentam probabilidade maior de atingir as metas estabelecidas para essa transformação. A constatação é apresentada em um conteúdo de discussão da consultoria, com a participação de três profissionais da firma — Chris Hagedorn, Preeya Mody e Michel Morenville —, que tratam do que o termo "rigor" significa na prática e de como incorporá-lo ao longo do processo de mudança, da definição da aspiração até a entrega de impacto.
De acordo com a McKinsey, a pesquisa conduzida pela consultoria aponta uma relação entre o grau de rigor aplicado à execução de uma transformação e a probabilidade de a organização atingir os objetivos definidos para essa transformação. O resumo disponível não especifica o tamanho da amostra de empresas pesquisadas, o setor predominante, o período em que o levantamento foi realizado nem o percentual de diferença entre empresas que aplicaram rigor e as que não aplicaram. Esses dados, se existirem, constam apenas no conteúdo integral publicado pela consultoria.
A discussão organiza o tema da transformação organizacional em três momentos: a definição da aspiração — o que a organização pretende alcançar com a transformação —, a mobilização — como pessoas e estruturas são engajadas no processo — e a entrega de impacto — como os resultados são capturados e sustentados ao longo do tempo. Para cada um desses momentos, Hagedorn, Mody e Morenville discutem como o rigor pode ser incorporado, mas a fonte consultada não detalha, para cada etapa, quais práticas específicas caracterizam essa incorporação. O aprofundamento depende da leitura ou escuta do conteúdo completo publicado pela McKinsey.
O conteúdo é voltado a executivos e lideranças responsáveis por conduzir ou participar de processos de transformação organizacional — reestruturações, mudanças de modelo operacional, fusões, redesenho de estratégia ou de cultura corporativa. Gestores de nível intermediário que reportam a essas lideranças, além de áreas de recursos humanos e de gestão de projetos envolvidas na implementação de programas de mudança, também se enquadram no público ao qual a discussão se aplica, na medida em que a execução com rigor, segundo a McKinsey, depende de mobilização em diferentes níveis da organização e não apenas da alta liderança.
A McKinsey apresenta a condução de transformações como atividade típica de quem ocupa ou almeja posições de liderança sênior — diretoria, sócio ou posições equivalentes de comando sobre áreas inteiras de negócio. A fonte consultada não traz, no entanto, dados sobre formação acadêmica, trajetória de carreira ou qualificação prévia dos líderes mencionados como bem-sucedidos em aplicar rigor na execução, de modo que não é possível, a partir deste material, estabelecer relação direta entre determinado tipo de formação e o desempenho descrito pela pesquisa.
Como há apenas uma fonte disponível sobre este assunto, é necessário explicitar os limites do que ela informa. O resumo consultado não apresenta: a definição operacional de "rigor" adotada pela pesquisa, citada como objeto de discussão e não como conceito já fechado; dados quantitativos sobre a pesquisa, como número de empresas, países ou setores cobertos; metodologia de coleta ou período em que o levantamento foi feito; comparação com estudos anteriores da própria McKinsey ou de outras consultorias sobre o mesmo tema; e exemplos nominais de empresas citadas como casos de aplicação do conceito. Esses pontos dependem da leitura do conteúdo integral publicado pela consultoria, não disponível para verificação neste momento.
Como se trata de um conteúdo de discussão, e não de um artigo técnico com conclusões fechadas no resumo, a própria McKinsey apresenta o significado de "rigor" como questão a ser explorada por Hagedorn, Mody e Morenville ao longo da conversa, e não como definição única já estabelecida. Não há, na fonte consultada, outra instituição de pesquisa ou consultoria oferecendo definição alternativa ou contrastante ao conceito discutido pela McKinsey para este assunto específico — o que significa que, até o momento, não existe divergência documentada a ser mapeada entre fontes diferentes sobre este ponto.
Para gestores interessados em aprofundar o conteúdo, a leitura ou escuta integral do material publicado pela McKinsey é o caminho indicado, já que o resumo disponível não substitui as explicações detalhadas de Hagedorn, Mody e Morenville sobre práticas de execução em cada uma das três fases mencionadas. Novas publicações da consultoria sobre o mesmo tema, caso surjam, podem trazer os dados quantitativos e a metodologia que o resumo atual não apresenta.
Para quem lidera ou pretende liderar processos de transformação organizacional, os programas de pós-graduação e MBA da Galícia Educação com foco em estratégia, liderança e gestão corporativa oferecem formação aplicada a esse tipo de desafio de execução. Consulte as opções de curso disponíveis no site da instituição.
1. A pesquisa citada é de autoria da McKinsey e associa rigor de execução a maior probabilidade de cumprimento de metas de transformação organizacional.
2. Três profissionais da McKinsey — Chris Hagedorn, Preeya Mody e Michel Morenville — participam da discussão sobre o tema.
3. O processo de transformação é segmentado em três momentos: definição da aspiração, mobilização e entrega de impacto.
4. O resumo consultado não apresenta dados quantitativos, amostra, setor ou período da pesquisa mencionada pela consultoria.
5. Não há, na fonte disponível, outra instituição apresentando interpretação divergente sobre o conceito de rigor discutido pela McKinsey.
Este texto foi apurado a partir das publicações abaixo. As informações atribuídas a órgãos, normas e decisões devem ser conferidas na fonte oficial correspondente.
Para quem quer o próximo passo: de coordenação para gerência, de gerência para head.
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