O engajamento global de trabalhadores caiu para 20% em 2025, o menor patamar desde 2020, segundo dado do instituto Gallup citado na reportagem. Esse número é o pano de fundo para uma discussão que dois especialistas em psicologia organizacional trazem sobre por que ambientes de trabalho raramente permitem que profissionais entrem em estado de “flow” — a imersão total numa tarefa que, segundo a teoria desenvolvida pelo psicólogo húngaro-americano Mihaly Csikszentmihalyi, está associada a desempenho máximo e maior satisfação profissional.
Stewart Donaldson, presidente do Claremont Flourishing Center na Claremont Graduate University e colaborador direto de Csikszentmihalyi na criação do programa de psicologia positiva da universidade, e Natalie Pickering, psicóloga organizacional e executive coach, descrevem por que esse estado se tornou mais difícil de alcançar no ambiente corporativo atual — e o que cada uma delas recomenda como caminho prático diante disso.
Csikszentmihalyi definiu flow como um estado de “absorção completa” numa atividade, que ele chamou de “experiência ótima”. Donaldson explica que, no contexto de trabalho, esse estado depende de um equilíbrio específico: a tarefa precisa demandar um nível de habilidade ligeiramente acima do que a pessoa já domina. Desafio excessivo gera ansiedade; desafio insuficiente gera tédio. Nenhum dos dois extremos produz flow.
Segundo Donaldson, a maior parte dos ambientes de trabalho opera justamente nesses extremos: “muitas pessoas têm empregos desenhados para promover estados de ansiedade, com foco em maximizar lucros, mas muitas outras têm funções em que não são desafiadas de verdade, e acabam entediadas”, afirma. A fragmentação da agenda — reuniões sobre temas diferentes encadeadas ao longo do dia — é apontada por ele como um obstáculo direto, porque impede que a pessoa “se instale” numa tarefa importante.
A reportagem apresenta duas ênfases distintas, cada uma atribuída a seu autor, sobre o que mais impede o flow no trabalho atual.
Donaldson aponta a gestão direta como fator crítico: “às vezes encontramos que a maior barreira ao flow é o supervisor imediato, que interrompe constantemente o funcionário, convoca reuniões e não permite que ele entre em estado profundo de concentração”, diz. Ele também cita a dispersão de atenção provocada por estímulos digitais — algoritmos, smartphones, streaming — como fator que reduz a concentração a um nível superficial.
Pickering, por sua vez, situa o problema em um nível mais estrutural, ligado à cultura organizacional: para ela, o flow “tipicamente exige segurança psicológica”, condição que descreve como mais difícil de sustentar no contexto atual de inteligência artificial, cortes de pessoal e pressão por produtividade constante (“hustle”). Ela também observa que muitos líderes sequer conhecem o conceito de flow: “eles chegam a mim com preocupações sobre motivação de equipe ou competência técnica, sem perceber que a peça que falta é frequentemente o flow”, relata.
As duas leituras não são apresentadas como excludentes na reportagem, mas indicam focos de intervenção diferentes: Donaldson volta-se para a organização da agenda e o comportamento de gestão direta; Pickering, para a cultura mais ampla de segurança e reconhecimento dentro da empresa.
“Workplaces that embrace flow time dial up employee presence, improve performance, and decrease burnout” — Natalie Pickering, psicóloga organizacional e executive coach.
Donaldson recomenda um autodiagnóstico como ponto de partida: observar em que a atenção diária está sendo gasta, já que frequentemente recai sobre atividades pouco significativas, como rolagem em redes sociais ou consumo prolongado de conteúdo em streaming. Ele cita ainda que, em casos extremos, pessoas entediadas ou ansiosas podem recorrer a álcool ou outras substâncias na tentativa de simular um estado de imersão.
Entre as ações concretas mencionadas na reportagem estão:
— Bloquear de uma a duas horas na agenda para foco profundo, protegidas de reuniões de última hora;
— Agrupar tarefas semelhantes no mesmo período do dia, em vez de alternar entre assuntos distintos a cada hora;
— Reformular uma tarefa considerada monótona conectando-a a objetivos de carreira mais amplos, técnica atribuída a Pickering;
— Impor prazos próprios (por exemplo, entregar algo até as 16h) como forma de gerar o nível de desafio necessário para sustentar o foco;
— Preparar reuniões e brainstorms com antecedência, expondo o problema com clareza e conectando-o a metas maiores, para viabilizar o que Donaldson chama de “flow social” — um estado coletivo em que a equipe se desafia mutuamente durante a colaboração.
A matéria não apresenta metodologia, amostra ou resultado numérico de estudo controlado que meça o efeito das técnicas descritas sobre produtividade ou retenção — as recomendações são apresentadas como orientação profissional dos dois especialistas entrevistados, não como achado de pesquisa publicada com esse desenho. Também não há menção a dados específicos do mercado brasileiro, nem a diferenças por setor de atividade (indústria, varejo, serviços financeiros) que possam alterar a aplicabilidade das medidas propostas. Por fim, a reportagem não detalha como uma organização mediria, de forma sistemática, se seus times estão ou não em estado de flow — o texto trata o conceito em nível individual e de gestão direta, sem indicar instrumento de mensuração corporativa.
Como o tema é tratado pela reportagem a partir de entrevistas com dois especialistas, sem estudo formal associado a esta publicação específica, o acompanhamento cabível é indireto: novos relatórios de engajamento global do Gallup (o citado é de 2025), publicações do Claremont Flourishing Center sobre psicologia positiva aplicada ao trabalho, e a produção da própria Pickering como executive coach são as referências que a reportagem aponta como origem das posições descritas.
Para quem lidera equipes e busca aplicar esses conceitos de forma estruturada — organização de agenda, desenho de metas e cultura de segurança psicológica —, a formação em liderança e gestão de pessoas costuma ser o caminho para transformar essas práticas individuais em política de equipe.
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— O dado de engajamento de 20% citado é do Gallup, referente a 2025, e descrito como o menor nível desde 2020;
— A teoria de flow tem origem no trabalho de Mihaly Csikszentmihalyi, psicólogo húngaro-americano falecido, que a descreveu como “experiência ótima”;
— Donaldson atua na Claremont Graduate University e colaborou diretamente com Csikszentmihalyi na criação do programa de psicologia positiva da instituição;
— As técnicas apresentadas (bloqueio de agenda, prazos autoimpostos, reformulação de tarefas) são recomendações profissionais dos entrevistados, não resultado de estudo controlado citado na reportagem;
— A reportagem também aborda o “flow social”, aplicável a reuniões e trabalho colaborativo, e não apenas ao trabalho individual em silêncio.
O que é o estado de flow, segundo a teoria original?
É o estado de absorção completa numa atividade, descrito por Mihaly Csikszentmihalyi como “experiência ótima”, que ocorre quando o desafio da tarefa está ligeiramente acima da habilidade da pessoa — nem tanto a ponto de gerar ansiedade, nem tão pouco a ponto de gerar tédio.
Por que os ambientes de trabalho dificultam o flow, segundo os especialistas citados?
Stewart Donaldson aponta agendas fragmentadas em múltiplos assuntos ao longo do dia e supervisores que interrompem constantemente o trabalho como obstáculos diretos. Natalie Pickering acrescenta que a cultura atual de inteligência artificial, cortes de pessoal e pressão por produtividade reduz a segurança psicológica necessária para esse estado.
Existe alguma métrica oficial para medir flow dentro de uma empresa?
A reportagem não apresenta instrumento de mensuração corporativa para esse fim; o tema é tratado em nível individual e de comportamento de gestão direta, sem indicação de metodologia de medição organizacional.
O que é “flow social” mencionado por Donaldson?
É a aplicação do conceito de flow a contextos coletivos, como reuniões e brainstorms, em que a equipe se desafia mutuamente e todos os participantes contribuem de forma engajada — situação que ele descreve como dependente de preparo prévio claro do problema a ser discutido.
As recomendações citadas (bloqueio de agenda, prazos próprios) têm eficácia comprovada por pesquisa?
A reportagem as apresenta como orientação profissional de Donaldson e Pickering a partir de sua prática como pesquisador e coach, respectivamente, sem citar estudo controlado com resultado quantitativo associado especificamente a essas técnicas.
Este texto foi apurado a partir das publicações abaixo. As informações atribuídas a órgãos, normas e decisões devem ser conferidas na fonte oficial correspondente.
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Este artigo teve a curadoria do time da Galícia Educação e foi escrito utilizando inteligência artificial a partir de seu conteúdo original publicado por Fast Company.
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